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本章概述（第1页）

管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。

——任正非

本章概述

经济学的价值在于可以应用于国家治理。同样，我们研究华为经济学也是为了应用，而首先最为合适的应用领域是公司治理。公司治理不是新生事物，但华为经济学包含了很多与我们以往认知不同的经营哲学，这源自华为经济学的根本出发点与传统企业经营思想的不同。华为经济学根本的出发点在于对资本的认知，它认为企业的资本是知识资本，股东与员工是合为一体的，这与传统公司治理在本源上就不同。由于这个基础不同，华为在治理上就必须基于“限制资本规模，加大战略性投资”的宏观经济思想进行战略性经营，基于“主动拉动客户需求”的微观经济学思想大力投入研发，基于“努力占领绝对优势”的贸易观向产业链顶端发展，这些思想为公司治理带来了很多新思维。

华为的公司治理是一个很容易被忽略的问题，但又很关键。华为很多先进的管理方法被不少企业膜拜，它们纷纷效仿，学习华为所用的研发管理方法ipd、营销管理方法ltc、战略管理方法blm等，但这些都是华为的外在功夫。自古练武不练功，到老一场空，如果没有了解华为的公司治理原理，或者简单地认为华为的公司治理就是对一般的公司治理原理的应用，那么你就没有理解华为管理的顶层逻辑，自然也就没有掌握华为各种管理方法的内功。

本章首先提出一个公司治理转型期的问题，解决这个问题是企业发展壮大的必经之路。在这个转型过程中，企业权力逻辑发生了根本的改变，“以客户为中心”取代“以股东为中心”，导致公司治理体系及理论的颠覆性变化。这种颠覆性可以在华为的公司治理实践中得到体现，本章将逐一说明。

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